10. Кто будет выполнять работу?Персонал и ресурсы

Каждая организация имеет свои особенности и разное количество ресурсов, которое она может выделить на свои коммуникации. Одна из причин, по которой имеет смысл пройти все упражнения и шаги в этом пособии, – это получить четкое понимание того, какая работа должна быть проделана, какие функции должны будут выполняться каким количеством людей, а также какая работа должна стать приоритетной и срочной, а какую можно отложить.

Как только у вас будет четкое понимание того, что должно быть сделано, вы лучше сможете организовать свою команду таким образом, чтобы разумно разделить объем работы. Это также поможет вам понять, нужно ли нанимать дополнительных работников на полный день, контрактных работников или волонтеров.

В зависимости от того, сколько людей у вас в штате и какой объем работы вам нужно выполнять, есть несколько способов, которыми вы можете организовать свою коммуникационную команду. У вас может быть коммуникационная команда, которая состоит из одного человека, чья работа заключается в том, чтобы делать абсолютно все, либо у вас может быть большая команда с разделением функций и разным уровнем специализации каждого из сегментов. Ваша команда может расти или уменьшаться в зависимости от того, на каком этапе подготовки к следующим выборам вы находитесь. Нет какого-то одного правильного подхода или способа организации работы. Просто вы должны иметь достаточное количество персонала для того, чтобы реализовывать ваш коммуникационный план настолько оптимально и эффективно, насколько это возможно.

Модель MOCHA

Модель MOCHA адаптирована из «The Management Center» http://www.managementcenter.org/wp-content/uploads/2015/08/MOCHA-for-managers.pdf

Независимо от того, сколько людей в вашей коммуникационной команде или в штате вашей организации, использование модели MOCHA (заглавные буквы слов «manager» – менеджер, «owner» – владелец, «consultant» – консультант, «helper» – помощник, «approver» – утверждающее лицо) для распределения обязанностей по каждому проекту или стратегии может помочь определиться, кто за что отвечает, и принять необходимые меры для того, чтобы каждый проект реализовывался по плану. Модель MOCHA имеет следующие группы ролей для каждой цели, проекта и стратегии:

• Mенеджер (Manager): Менеджер распределяет обязанности и контролирует Владельца (Owner). Менеджер задает сложные вопросы, критически оценивает прогресс на пути к достижению целей, находит ресурсы и вмешивается в работу, если она идет не по плану или нужно изменить подход.
• Владелец (Owner): Владелец в целом отвечает за успех или провал проекта. Он принимает необходимые меры для того, чтобы вся работа выполнялась (либо выполняет ее самостоятельно, либо поручает Помощникам (Helpers)). Владелец решает, кого еще подключить к проекту и на каких этапах, и докладывает Менеджеру. У каждого проекта или цели может быть только один Владелец.
• Консультант (Consultant): Консультанты это своего рода советники – они помогают рекомендациями или одобряют части проекта, которые требуют специфических знаний.
• Помощник (Helper): Помощники помогают выполнять или самостоятельно выполняют части работы.
• Утверждающее лицо (Approver): Утверждающее лицо принимает все окончательные решения. Утверждающее лицо может быть одним и тем же человеком, что и Менеджер, но эту роль также может выполнять исполнительный директор, внешний партнер, источник финансирования или председатель совета директоров.

Модель MOCHA предоставляет вашей команде четкую, но гибкую структуру для каждого проекта. Если вы с самого начала распишете роли для каждой цели или отдельного проекта по модели MOCHA, владелец будет знать, на кого он может опираться, когда ему нужна будет помощь и совет, а также кто управляет работой и одобряет решения. При этом все будут понимать, кто в конечном счете несет ответственность за выполнение каждого из проектов от начала до конца.

Эта модель также предполагает гибкость внутри команды и между командами. Если коммуникационная команда небольшая (либо состоит из одного человека, который выполняет все коммуникационные функции), эти люди могут чувствовать себя перегруженными работой и не знать, к кому они могут обратиться за помощью. Четко определяя, кто в организации выполняет роль Помощников, Консультантов, Менеджеров и Утверждающих лиц, при необходимости команды могут увеличивать свой размер для выполнения более объемных задач.

Еще одно преимущество распределения ролей для каждого проекта по MOCHA – это то, что данный метод позволяет вам более четко оценить возможности каждого из работников и увидеть, достаточно ли у них будет времени для выполнения целей и заданий. Если у вас пять целей и вы распределили роли для всех пяти по MOCHA, при этом один и тот же человек оказался Владельцем всех пяти целей и ни одного Помощника по этим целям не назначено, то это гарантия того, что этот человек обречен на провал. Если же вы распределили роли для целей по MOCHA, и когда вы смотрите на объем работы всех членов команды, у вас нет ощущения, что их перегрузили обязанностями или что они подписались на слишком большой объем работы, есть все основания полагать, что работа будет сделана хорошо и вовремя.

ТЕПЕРЬ ВАША ОЧЕРЕДЬ: Роли, обязанностей и крайний срок MOCHA

Вернитесь к вашему коммуникационному плану и распишите роли MOCHA для каждой цели, а также для каждой большой стратегии и отдельных проектов, которые вы наметили по каждой из целей.

Посмотрев на весь список обязанностей и сроков по MOCHA, задайте себе следующие вопросы:

Подотчетность персонала и приоритизация

Независимо от того, как вы в конечном счете решите организовать свою команду и как распределите роли, очень важно, чтобы каждый из членов команды имел четкое представление о том, за что они отвечают и как это соотносится с общим коммуникационным планом, а также чтобы они понимали, кого и когда они могут попросить о помощи, если почувствуют, что не смогут выполнить свои цели вовремя.

Рассмотрите возможность проводить регулярные совещания с участием всех членов команды, чтобы заслушивать отчеты о прогрессе, быстро обнаруживать проблемы, которые могут возникнуть, проводить «мозговые штурмы» и коллективно обсуждать способы решения проблем или альтернативные способы реализации задач. Вам также стоит организовать персональные пятиминутки (check-ins) и периодические контрольные встречи со всеми или с ключевыми членами персонала или волонтерами. Попытайтесь создать творческую команду, которая будет хорошо воспринимать критику. Не обвиняйте кого-то в неспособности выполнять определенные задачи, а пытайтесь создать атмосферу, в которой работники будут чувствовать себя комфортно, признавая ошибки, и будут работать вместе как одно целое над решением проблем и достижением ваших целей.

Разумеется, будет и такое, что из-за чрезмерного объема работы коммуникационная команда будет вынуждена выбирать, какую работу приоритизировать, а какую отложить на потом. Цели, которые вы для себя определили, помогут вашей команде понять, какую работу нужно приоритизировать и почему. Таким образом самые важные вещи будут выполнены, а вы н максимально продвинетесь вперед на пути достижения целей организации.